Combatir las cinco barreras del coaching, según Israel Silva.

Se espera que los líderes dediquen al menos un tercio de su día a desarrollar a sus empleados, pero la realidad es que sólo le dedican el 9% de su tiempo a esta actividad. Más allá del tiempo mínimo que deberían dedicar, el problema está en una percepción errónea sobre lo que es un buen coaching y lo que puede lograr. La mayoría de los líderes esperan a las fechas que marca la organización, como son revisiones semestrales o anuales de desempeño, para facilitar coaching a sus empleados y tener conversaciones de desarrollo con ellos, en lugar de darles apoyo continuo, en el momento que lo necesitan.

«Los buenos líderes aspiran a ofrecer un coaching efectivo y los buenos empleados quieren recibir feedback. Cuando el coaching es parte del día a día, hay una mayor probabilidad de que los resultados de negocio sean mayores. Si esto es así, entonces, ¿por qué no se da más coaching en las organizaciones? Según nuestro análisis de más de 120.000 conversaciones de coaching, están son las cinco barreras más comunes que mencionan los líderes y algunas pistas para superarlas», afirma Carlos Ricaurte, Director Senior en BTS.

«¡No tengo tiempo!». Con la pandemia el teletrabajo ha llegado para quedarse, a la vez que los horarios de trabajo se han modificado por completo. Los directivos de las empresas están hoy trabajando más horas que nunca. En Europa este tiempo extra puede llegar a un 20% adicional en promedio, lo que equivaldría sumarle un día más de trabajo a la semana, considerándose que la mayoría de los países establece jornadas de 40 horas semanales. Además las tareas se han multiplicado, pues diariamente el número de llamadas y sesiones virtuales han aumentado considerablemente. Invertir tiempo en desarrollo a menudo se pospone y se convierte en un “sería bueno hacerlo”.

Para solucionar este problema, hay que tener en cuenta que el coaching para los empleados no es una actividad, sino una forma de pensar. Hay que buscar oportunidades breves para dar feedback a los empleados, tanto en positivo, como para su mejora. “Sería muy recomendable encontrar al menos 10 oportunidades al día para hacer preguntas y motivar a los empleados a resolver problemas, o bien encontrar 10 oportunidades para delegarles tareas, sin dar las instrucciones paso a paso. Una vez realizado, se debe de anotar el impacto, y observará que el ROI es inmenso, debido a que estos breves momentos de coaching terminan agregando tiempo al día, a medida que los empleados asumen más responsabilidades”, indica Ricaurte.

«¡Soy el único que lo puede arreglar!» Muchos líderes creen que están dando coaching a sus empleados cuando, de hecho, les están diciendo lo que deben hacer. Existe una gran diferencia entre resolver un problema a un empleado, y guiarlo para que descubra una solución por sí mismo. Para cambiar esta mentalidad de arreglarlo todo, antes de ofrecer una solución, hay que realizar preguntas para ayudar a los miembros del equipo a encontrar la solución, y escuchar las respuestas; sorprenderán los resultados.

«¡No puedo cometer errores!» La mayoría de los líderes temen cometer errores y también temen que sus empleados fracasen. Sin embargo, los errores son una de las formas en la que se aprende; las lecciones más dolorosas a veces son las más poderosas. Intentar controlar todo y proteger a los empleados para que no se equivoquen, es agotador e imposible. Hay que saber fomentar una mayor autonomía y ser consciente de que no se necesita controlar todo, aunque los resultados obtenidos sean diferentes a los imaginados. Adoptar una actitud de “déjalos hacer y confía en ellos” se consigue trabajando para estar presente en todas las interacciones importantes. Esto fomenta un mejor coaching y aumenta la confianza con los empleados.

«¡Debo tratar a las personas como quiero que me te traten a mi!» Los líderes asumen con frecuencia que los demás quieren las mismas cosas que ellos, y que aprenden de la misma manera que ellos. Por ejemplo, si el líder no necesita reconocimiento, imagina que los demás también lo encontrarán incómodo. O los líderes que quieren mucha libertad, adoptarán un enfoque de “mejor no intervengo” con los empleados. Para un coaching efectivo, es necesario ver a cada miembro del equipo como a un individuo y flexibilizar su estilo en consecuencia.

Para adaptar su estilo coaching, es preciso conocer el enfoque de desarrollo para cada miembro del equipo. Se debe elegir un grupo pequeño para empezar, de unas cuatro personas. Pensar en lo que se ha observado, lo que le han dicho y cómo han respondido al coaching. Esta información es muy valiosa para comprender qué tipo de coaching funciona mejor para cada persona y adaptar su estilo para que se ajuste al individuo.

«¡No puedo dar un feedback útil! La palabra retroalimentación a menudo viene cargada de emociones, de prejuicios y de percepciones erróneas, tanto para los empleados, como para los líderes. Los líderes tienden a asociar la retroalimentación con la crítica y se resisten a darla. Sin embargo, según investigaciones, el 65% de los empleados quieren más feedback del que reciben.

La retroalimentación no es decirle a alguien que es lo que necesita hacer para mejorar, sino que la misma se debe focalizar en el desarrollo. Es necesario centrar la conversación en los objetivos que el empleado debe conseguir y en cómo las habilidades que necesita desarrollar le ayudarán a alcanzarlos. Ricaurte propone para aquellos que tengan dudas “escribir los miedos que le impiden dar un buen feedback, tales como “no tengo tiempo”, “no sé cómo hacerlo”, “temo dañar la relación”, etc. ¡Luego, rómpalos! Piense en individuos específicos y en lo que cada uno querría saber sobre su desempeño.

¡Deles feedback, como si usted estuviera en su lugar!”

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